Por: Dr. Mayer R. Cabrera Flores, Profesor-Investigador de CETYS Graduate School of Business / Director del Instituto INNSIGNIA en CETYS Universidad
Existe un mito persistente en el mundo organizacional: que un ambiente de trabajo competitivo debe estar dominado por formalismos excesivos, estructuras sobre reguladas y dinámicas protocolarias. Sin embargo, cuando hablamos de liderar equipos de alrededor de 15 personas, mi experiencia ha sido diferente. Este tipo de equipos permite, y con frecuencia exige, dinámicas y estructuras más flexibles y humanizadas. Si bien la formalidad es indispensable para dar orden, claridad y profesionalismo, cuando esa formalidad se vuelve inflexible y se impone como fin en sí mismo, la creatividad, la confianza y el compromiso suelen verse disminuidos.
Durante más de quince años he coordinado proyectos académicos de alto impacto, desde la publicación de obras colectivas de alcance internacional, hasta la creación de Centros e Institutos de Investigación de alcance regional y nacional. Esto siempre con equipos reducidos y profundamente diversos en edad, género y formación. Lejos de buscar ambientes rígidos, estos equipos han funcionado mejor cuando el liderazgo ha sido cercano, humano y sí, también divertido.
Dr. Mayer Cabrera Flores
De esas experiencias no surgió un manual, sino algunas convicciones claras, que pudieran replicarse y ser útiles en otros entornos organizacionales.
Primero: la confianza no se decreta, se practica
La comunicación cercana y coherente —decir lo que se hace y hacer lo que se dice— construye un piso de seguridad psicológica indispensable en equipos pequeños. Cuando el líder puede mostrar dudas o incertidumbre sin perder autoridad, el equipo responde con mayor apertura y compromiso, generando un entorno donde la confianza se fortalece y la aversión al fracaso disminuye. En ese contexto, el error se entiende como parte del aprendizaje y no como una amenaza, lo que incentiva la iniciativa, la colaboración y la mejora continua.
Segundo: las personas no se mueven por las mismas razones.
En equipos diversos, algunos buscan aprender, otros trascender, otros disfrutar el proceso y hay quienes buscan responder a necesidades más inmediatas, como brindar estabilidad y bienestar a sus hogares. Ignorar estas diferencias empobrece al grupo. Reconocerlas, en cambio, permite alinear motivaciones individuales con objetivos colectivos y fortalecer una cohesión más realista y sostenible. Además, esta comprensión evita expectativas homogéneas y reduce tensiones innecesarias, favoreciendo un liderazgo más empático y estratégico.
Tercero: la responsabilidad compartida cambia la lógica del éxito.
En equipos pequeños no hay lugar para el anonimato: el prestigio, los errores y los logros son de todos. Cada decisión individual tiene efectos visibles en el desempeño colectivo, lo que vuelve imposible esconderse detrás de procesos, jerarquías o roles difusos. Cuando esta realidad se asume con claridad, desaparece la cultura del “cumplir” —hacer lo mínimo necesario para no fallar— y emerge una cultura de corresponsabilidad genuina, donde cada integrante se reconoce como parte activa del resultado final. Esta lógica no solo eleva el nivel de compromiso, sino que fortalece el sentido de pertenencia y la ética del cuidado mutuo: el éxito deja de ser una meta impuesta y se convierte en una construcción compartida.
Cuarto: la autonomía es una forma de respeto y un motor de innovación.
Seleccionar bien al equipo y delegar de verdad —permitiendo tomar decisiones, probar caminos propios y también equivocarse— fortalece no solo la madurez individual, sino la capacidad colectiva de aprender. En equipos pequeños, la autonomía abre espacio para la experimentación responsable, indispensable para la creatividad y la innovación. Cuando el error se entiende como parte del proceso y no como una falla moral, las personas se atreven a proponer, a cuestionar y a mejorar. La flexibilidad, sin embargo, no puede ser una exigencia unilateral: cuando el líder también se adapta, escucha y ajusta, se envía un mensaje claro de coherencia. En ese equilibrio entre libertad y responsabilidad se construye una confianza real, y con ella, la disposición a asumir riesgos con sentido.
Quinto y quizá más incómodo para algunos: el ocio genuino también produce resultados.
No hablo de dinámicas forzadas, ni de convivios institucionales diseñados para “cumplir” con la integración, sino de espacios espontáneos donde las jerarquías se diluyen y las personas se encuentran desde lo humano. En esos momentos —aparentemente improductivos— se fortalecen los lazos de confianza, se reduce el estrés y se construye un sentido de pertenencia. El ocio compartido funciona como un lubricante social, disminuye las barreras simbólicas del poder y permite que emerjan ideas y complicidades que difícilmente aparecen en contextos formales. En equipos pequeños, estos espacios no solo alivian la presión cotidiana, sino que refuerzan la cohesión y la disposición a colaborar en momentos de tensión o incertidumbre. Un equipo que ríe en grupo no solo trabaja mejor en conjunto, también imagina, arriesga y resuelve mejor, porque ha construido un vínculo que va más allá de la tarea inmediata.
La experiencia muestra que estos cinco principios funcionan especialmente bien en estructuras pequeñas, donde la cercanía permite liderar desde la confianza más que desde la autoridad. No es casual que muchas universidades —y organizaciones en general— estén cuestionando modelos excesivamente jerárquicos y formales, que confunden control con liderazgo.
Liderar en pequeño no es liderar menos. Es asumir que el impacto no depende del tamaño del equipo, sino de la calidad de las relaciones que se construyen en él. Es liderar distinto, con menos rigidez, más humanidad y, paradójicamente, mejores resultados.
